生醫新創起步走:萬事起頭難,找出你的策略性焦點 – MDBros – Medium

Shared By



Visit The Original Post

Sigrid C.
Photo by Daria Nepriakhina on Unsplash

回想起第一個和來自不同產業背景的好夥伴們,嘗試結合嶄新的技術應用來切入醫療體系所面臨的問題、但尚未有眾人額手稱慶的解決方案,已經 6 年多(新制醫學系都畢業了)。從最開始參加比賽、黑客松、生醫孵化器、企業健康約聘廠商,到全職投入開發數位健康產品、在加速器接受高強度高質量的刺激與成長、由於財務結構和外部合作而成立公司,更有幸拿到 STB (Stanford-Taiwan Biomedical Program) Fellowship 認識在醫材研發成績卓越的前輩、參加課程與工作坊瞭解美國業界生醫發展的實務,以及透過國發會亞洲・矽谷與美國創投的線上培訓機會結交了全世界共懷改變世界理想的朋友們,有太多學習與研究不完的技術知識、商業策略、公司治理、顧客管理,應該系統性地把旅途中所眼見的壯闊風景整理與記錄下來,因此我以心目中兩大聖經為框架,來梳理醫材、醫用診斷、藥業等基礎及臨床生醫科技,開發週期長、高度仰賴技術與智財卻又極度性感的產業脈絡。

從過去的觀察與經歷中,認知到現狀存在一個重要、讓利害關係人都不夠滿意甚至困擾的問題,評估以手邊已經有的、或開發中的技術能怎麼去解決,實際補足現況與理想之間的落差,將整體結果提升到對眾人來說更滿意的境地,並根據回饋持續優化問題解決的模式、擴展或刪去特定功能讓產品或服務能隨著時間的演變符合使用者及消費者不斷變化的期待及需要,這是我目前身為一個創辦人,對自己正致力提供價值的輪廓描述。醫學的訓練著重嚴謹的科學證據、邏輯推理、經驗傳承,做出精準的診療決定最好依循指引及實證,但極高不確定性及風險下需要判斷決策的新創環境裡,同時扮演好商業與科學的角色其實是有內在衝突的。不過,換個角度想,一間公司存在的目標是透過產品的銷售創造對使用者/顧客的實質價值、以及對投資人/股東的財務報酬,得以永續地運作下去,而科學、技術事達成目標的手段之一,因此確保大家都能活下來的策略模式,可能是必須擺在前面做考量的。

不論在哪個產業別,成功的定義來自於創造的價值,方法及手段則為其次。早期生技業也曾在 2000 年和 .com 類似經歷了泡沫,逼迫專做開發製藥工具的團隊和公司轉型,採取相對保守的策略,科學研究和技術如果無法幫助藥物或醫材以更有效率、更低價格、更少時間的方式提供醫師和病人期待的效果,再先進的發現與突破也很難擴展其應用,對於資源的使用可以說錙銖必較。企業的效能可以用 (1) 投資資金、(2) 損益兩平時間點、(3) 獲利來評估,當團隊能把支出控制得越低、同時越快產生收益,就能降低公司運轉的風險,也就是圖中的黑色面積越小,團隊成功的機會也越高,可惜根據過往的資料,生技公司往往是如圖 C 般產生鉅額虧損,甚至在打平損益之前就因為沒有足夠現金流而破產了。

Source — The Entrepreneur’s Guide to a Biotech Startup

早在團隊做上一個題目開發遠距心肺復健平台、2018 年接受 H.Spectrum 生醫新創孵化器的輔導時,這句話就深刻烙印在我們的腦海:

創業成功的關鍵在於找到對的 Unmet Need,產品、技術不是最重要的事。

找出臨床需求看似簡單、顯而易見,但其實非常不容易,做對題目就像找對老師帶我們上天堂,做錯題目可能一切努力都前功盡棄。找出需求流程的最開端「Needs Finding」,要廣泛地做功課,接著針對手上的幾個想法做更進一步地篩選「Needs Screening」。從院外救護、門急住診、手術房的臨床工作中,診斷與治療存在許多未被解決的問題,提供單純但關鍵的 Needs Finding 豐富點子來源,親身觀察真實生活中人事物的現場,才能完全瞭解實務醫療處置及技術的現況,紙上談兵或角色扮演其實很難做到;仔細尋找醫療人員或病人家屬遭遇的困難,哪些是現有技術無法突破的障礙,譬如開刀時外科醫師重覆口頭表達的需求、或病房發生病安事件或病人產生併發症的狀況。也就是說,找出造成重大醫療負擔的真實挑戰,並探究:「為什麼我們原本這麼想?」「我們之前應該這樣做嗎?」「這可以用什麼方式來避免嗎?」這是個「觀察」-「問題」-「需求」的循環,如神經外科醫師治療脊椎壓迫性骨折用的植入物頻繁感染或移位、決心動手改良裝置,工程師因為有糖尿病的媽媽害怕針劑胰島素而跳下來設計新方法,但總歸最重要的是明確指出、全心投入自己有高度熱忱及興趣的策略性焦點 Strategic Focus,可以是醫療場域的一種(如長照)、一個專科(如腫瘤科)、一個特定的需求(如幫第三世界資源短缺國家有 HIV 媽媽生產時怎麼避免醫護人員發生體液接觸感染),並且要瞭解:

  1. 我們想探究這個問題的原因是什麼?
  2. 我們想完成哪些任務、達到什麼目標?
  3. 我們的哪些優劣勢會影響執行的過程及最終的成果?
  4. 這個問題在不同層級的醫療情境與不同階段的使用者旅程,分別有哪些特徵?

這四個問題的答案,能幫助我們有效找出團隊想聚焦的策略性標地,讓團隊的能力與價值和策略焦點的本質是高度對齊的。幾個極具創意的好朋友在車庫裡做腦力激盪就能自動把新點子做成家喻戶曉產品的神話是不切實際的,在 Biodesign 創新之旅從發現醫療需求 👉 開發新興醫療科技來解決需求的旅程中,找出策略性標地才是產出具高度結構性及可預測性的開端。對醫材開發的朋友們來說,最源頭的點子不會憑空出現,而是在健康照護生態系中的特定範疇、領域,悉心觀察問題的存在本質、確認該問題目前沒有夠好的解方、接著才是設計從現實到理想之間差距的新方案。每個領域都有各自的風險、挑戰、潛在報酬,當我們下定決心把頭洗到某個策略性標地,就開始正式踏上了旅途,而這條路上會遭遇的荊棘困難與機會回報或多或少也有跡可循,可見策略性標地的選擇和決定不可不慎。

Source

那要怎麼開始發展策略性標地的第一步呢?在滿腔熱血、捲起袖子動手做題目以前,進行初期的調查研究 Personal Inventory 是蠻有幫助的,無論是一人創業、學術研究者、小型團隊、初創公司、大企業,剛開始不用特別侷限在某個特定的場域、科別或需求,而應該先從「認識自己」開始,確立團隊的使命 Mission、願景 Vision、定位 Position,瞭解弱勢 Weaknesses 和優點 Strengths 有哪些,來決定接下來的專案往怎樣的方向前進、找什麼樣的夥伴才是最適合自己的,也就是找出團隊在過濾題目時可用的驗收標準 Acceptance Criteria;就像我們找夥伴、人生伴侶,或許對方不見得是最炙手可熱的風雲人物,但必須是和自己最為契合互補、能共同成長茁壯的,才能走得深長。

建立 Strategic focus|Source:Stanford Biodesign

要如何傳達出自己的使命,是我們一直在練習的。使命是一個廣衾、指引方向並定義團隊終極目標實踐的一種追求,設立專案、產品想抵達的目的地,所以團隊會清楚有很多代辦任務、事項、會議時,哪些是最重要的、哪些可以擺到後面再做,讓我們做每天、年季度的大小決策有所依歸,專注在最終目標的達成。這和團隊 / 公司的規模與現況有關係,已經有許多優秀成績單產品線的大企業可能會把目標訂在「微幅改良以確保市場競爭力」,而相對年輕的團隊因為缺乏撐起宏大長遠使命的研發資源,可能會有相對不那麼正式、比大公司更接地氣、可見的將來能夠實現以募集資金的應用性使命。像我們爾科的使命是「建立以人為本,結合數位醫療與雲端服務的健康照護平台」,不知道各位朋友看了之後想法為何呢?

爾科的 High Level Summary (持續優化中)

團隊的利弊分析也很直觀,諸如哪些事情是團隊做得特別好、怎麼利用優勢吸引資金或創造現金流、什麼領域是團隊相對缺乏經驗能力及信心、如何補足現存的弱勢… 等。有些朋友是全方位的創新奇才,而像我們是做了強弱點評估後發現雖然團隊有臨床醫師、治療師、軟體工程師、使用者設計師、資料科學顧問,但像實際運動處方、飲食營養等專業瓶頸以及取得檢驗資料的限制,敦促我們向外尋求不同背景與技能樹的公司和醫療單位合作,來補足服務的易用性及完整度。此外,商業策略、法規財會、品牌銷售等也並非我們團隊成員的專長,透過加速器的輔導和專業合作引薦,也會有非常大的幫助。團隊核心成員的組成,如果能有多元創意想法的夥伴搭配細節要求嚴謹的同仁是更好的,而非越同質、沒有任何異議才完美。原則上,認識到哪些能力需要補齊、以現狀來說怎樣的時機切入更有利、找到對的夥伴打群架是很重要的,很難光靠一個人就能把定義問題、開發製造、商品化技術整個流程搞定,隨著產品的成功要增加功能、拓展市場、滿足更多需求,需要點滿的技能人才樹也會越多,想到這趟旅程走得越遠,雖然挑戰可能也越多越複雜越困難,但也能結交更多志同道合的朋友們,實在無法以言語來形容探索未知、創造價值的興奮和快樂呀 🥳🥳

#CC

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *